Blogom - Fodor Tamás vezetési tanácsadó, coach webshopja és blogja

Fodor Tamás vezetési tanácsadó









Kis- és középvállalatok
fejlődését segítem!










MENEDZSERWEBSHOP

Likvidítás tervezés Projekt tervezés Gantt diagram SWOT analízis Pareto diagramPénzügyi tervezés KontrollingGondolati térkép

Telefon: 06305005729
Tartalomhoz ugrás

Munkatárs felvétele

Fodor Tamás vezetési tanácsadó, coach webshopja és blogja
Közzétette itt HEM ·
Tags: munkatárskeresésfelvétel
Egyik ügyfelem  tárgyalásokat kezdett egy nagy multinacionális céggel arról, hogy egyik  üzletáguk 51%-át eladják és egy vegyesvállalatot alapítanak. Az első  tárgyalásra a külföldi fél hozott magával egy angolul jól beszélő urat,  Gábort, aki egyébként az üzletág profiljába vágó termékek  értékesítésével foglalkozó  külföldi cég hazai képviseletét vezette..  Kiderült, hogy a multi szoros üzleti kapcsolatban állt ezzel a céggel.
Pár  tárgyalás után a főtulajdonos bejelentette, hogy beszélt Gáborral.  Megkérte, hogy segítsen  az üzletet nyélbe ütni. Megígérte, hogy ha  sikerül az eladás, 10 %-ot kap a vételárból és ő lesz az új  vegyesvállalat ügyvezetője. Sőt, az lenne a jó, ha minél előbb belépne a  cégükhöz. Ezt mind anélkül, hogy bármilyen információt szerezett volna  Gábor szakmai, vezetői felkészültségéről.
Legközelebb  bejelentette szándékát a tárgyaló félnek, majd felvette Gábort és  kinevezte  üzletágvezetőnek, amely beosztáshoz szolgálati autó is járt.
A  vegyesvállalatból nem lett semmi, Gábor maradt, azonban a főtulajdonos  egyre jobban bánta ígéreteit, szerinte Gábor nem ért a náluk gyártott  termékek technológiájához. de az értékesítési munkához is gyenge. Két év  után Gábor távozott a cégtől.

Hasonló eset játszódott le egy másik kisvállalatnál.
Egy  új termék értékesítését határozta el a tulajdonos-ügyvezető. A szállító  kiválasztásához szüksége volt egy, a termékhez értő, műszaki  szakemberre. Mások ajánlása alapján megtalálta a megfelelő személyt és  határozatlan idejű szerződést kötött vele. A beosztással szolgálati  gépkocsi is járt. Pár hónap alatt kiválasztásra került a beszállító,  megkezdődött a termék értékesítése. Fél év eltelte után az illetőnek nem  sok tennivalója volt. A tulajdonos ügyvezető új feladattal bízta meg,  egy szerelő üzem vezetésével. Szereplőnk azonban nem ismerte azt a  terméket, amelyet az üzem szerelt és nem volt gyakorlata 10 fős üzem  vezetésében.
Az ügyvezetőnek sok  álmatlan éjszakát, vívódást okozott a szituáció, amelyet végül úgy  oldott meg, hogy felmondott a "túl drága" embernek.

Konklúziók

Mindkét  esetben egy rövidtávú feladat megoldása merült fel: az első esetnél  Gábor segítse elő az üzletrész értékesítését, a második eset  főszereplője pedig segítsen az új termék beszállítójának  kiválasztásában. Ezen rövidtávú feladatokra inkább sikerdíjas vagy  határozott idejű szerződést lett volna célszerű kötni.
Ha  a rövid távú feladat megoldásán túl hosszú távú alkalmazásban is  gondolkodunk, akkor át kell gondolni, hogy milyen beosztásban kívánjuk  foglalkoztatni a kiválasztásra kerülő személyt (az első esetben ez  megtörtént, a második esetben nem). Ez után meg kell keresnünk  felkészültségben (tudás, gyakorlat) a legmegfelelőbb embert. Ez  hirdetést, önéletrajzok áttekintését, értékelését, interjúkat jelent,  amely egy komoly beosztásnál több hónapot is igénybe vehet.
A  mikro- és kisvállalatok tulajdonosai általában türelmetlen emberek és  gyakran intuíciók alapján döntenek. Cégük gyakran a "gyerünk-gyerünk"  életszakaszban vannak (lásd Ichak Adizes vállalati életciklus modelljét )  és maguk is állandóan, mindent sürgősnek és fontosnak tartanak, úgy  érzik, hogy valamit elszalasztanak. Ez az érzés, gondolat és cselekvés  sorozat gyakran hibás döntésekhez vezet.
Ha  így gondoljuk végig, akkor az is belátható, hogy nem biztos, hogy a  rövid és hosszú távú feladatokra  ugyanazon személy alkalmas.
Ha  már a kiválasztásnál elkövettünk a hibát és rájöttünk a tévedésünkre,  azt ajánlom, hogy a tulajdonos vagy vezető üljön le a beosztott  vezetővel, alkalmazottal és beszéljék meg az elvárásokat. Tisztázzuk,  hogy mit szeretnénk, milyen időtávon, hogy fogjuk ellenőrizni az  előrehaladást. Például az első estben kitűzhetjük az elérendő  értékesítési számokat és a gyártási technológia elsajátítását.  Megállapodhatunk, hogy negyedévente ellenőrizzük az előrehaladást és  kijelenthetjük, hogy pld. egy év a határideje a személyi fejlődésnek. Ha  ezt szisztematikusan végig csináljuk, akkor vagy sikerélményünk lesz  egy munkatársunk kompetenciájának fejlesztésében vagy meggyőződünk  arról, hogy megérzéseink jogosak voltak és nem kell lelkiismeretünkkel  szembenéznünk, ha fel akarunk mondani az illetőnek. (Angliában törvényi  előírás: ha valakivel nem elégedett a vezetője, írásos fejlesztési  programot kell készíteni és végrehajtani és annak sikertelensége után  lehet csak felmondani).

Egy  kicsit elrugaszkodva a két esettől, a vezető kompetenciájába a  beosztottak fejlesztése is beletartozik. Sőt azt is mondhatjuk, hogy nem  csak a munkatárs, hanem vezetője is felelős a fejlődéséért. Erre  szolgálnak a rendszeres (éves, féléves) teljesítmény értékelő  megbeszélések a vezető és beosztottjai között. De erről majd egy másik  alkalommal.



Szavazat: 0.0/5
Vissza a tartalomhoz