Kis- és középvállalatok
fejlődését segítem!










Likvidítás tervezés Projekt tervezés Gantt diagram SWOT analízis Pareto diagramPénzügyi tervezés KontrollingGondolati térkép

MENEDZSERWEBSHOP
Fodor Tamás vezetési tanácsadó
Tartalomhoz ugrás
A KPI-k kiválasztásának és alkalmazásának 7 szabálya
Fodor Tamás vezetési tanácsadó
Közzététel szerző: itt KPI · 10 Március 2020
Tags: KPIteljesítménymutatószám

1. A teljesítmény-mutatószám-rendszer meghatározása és működtetése a munkatársak bevonásával és felhatalmazásával történjen

Egy mutatószámrendszer vagy egy mutatószám meghatározása, bevezetése során elengedhetetlen az érdekeltek bevonása. Kik ezek az érdekeltek? Elsősorban azok a munkatársak, vezetők, akik a mutatószámokkal dolgozni fognak, akik mérik, akik javítóintézkedéseket hoznak. Ide tartoznak a tulajdonosok, az igazgatóság és a felügyelőbizottság tagjai is.
Bizonyos mutatószámoknál érdekeltek lehetnek a beszállítók és a vevők. Egy olyan KPI felállításánál, amely a szállító folyamataiból ered (pl. szállítás pontossága-OTD) a szállító bevonása elengedhetetlen. A vevők esetében ilyen lehet a pl. számlák kifizetésének pontossága. Egy ilyen mérőszám alapján adhatunk különböző kedvezményeket vevőinknek. Ha erről tud az ügyfél, biztosan igyekezni fog a számlák határidőre történő kiegyenlítésére.
A bevonás és felhatalmazás azt jelenti, hogy az érdekeltekkel meg kell beszélni és konszenzust kell elérni a KPI-k jelentése, célja, a mérések adatbázisa, a mérések felelőse, a mérése és riportok gyakorisága és a felelősségi hatáskörök vonatkozásában. A bevonás és a felhatalmazás nélkül a renszer nem fog hatékonyan működni. Az érdekeltek egy része nem fogja érteni a teljesítmény-mutatószámokat és azt, hogy mi a célja a méréseknek, ezért a renszert plusz tehernek fogja érezni és tudatos vagy tudat alatti ellenállást fog tanúsítani.


2. A KPI-k a stratégiából legyenek levezetve

Kezdjük a legfontosabbal! Olyan mutatószámokat kell választani, amelyek az üzleti stratégiai célok megvalósítását szolgálják. Meg kell tudnunk határozni azokat a folyamatokat, amelyek fontosak a stratégiai célok eléréséhez és ezután kiválaszthatjuk vagy kitalálhatjuk azokat a teljesítmény-mutatószámokat, amelyeket mérni fogunk.
Tételezzük fel, hogy három cégnek hasonló stratégiai célja van, konkrétan az, hogy árbevételüket a háromszorosra kívánják növelni. Sokan, még a szakértői cégek közül is vannak, akik azt mondják, hogy ebben az esetben az árbevétel a megfelelő KPI. A három cég azonban más-más stratégiával kívánja ezt a célt teljesíteni: az első a meglévő termékek értékesítésének növelésével, a második cégek felvásárlásával, a harmadik új termékek kifejlesztésével és értékesítésével. Az első esetben az értékesítési folyamat az, amely a legnagyobb befolyással van a mutatóra, ezért ezt a folyamatot kell figyelni, pl. az értékesítőkre lebontott heti, havi vevőlátogatási és szerződéskötési tervek teljesítését. A második esetben a felvásárlási folyamatot, a tervezett mérföldkövek teljesítését, míg a harmadik esetben a cégnél a termékfejlesztések előrehaladását érdemes mérni.
Egy teljesítmény-mutatószám választásánál cél lehet valamely, a stratégiai céllal kapcsolatos, gyengébben teljesítő üzleti folyamat fejlesztése. Az, hogy melyik ez a folyamat, az meghatározható különböző önértékeléseken keresztül (Egyre jobban c. könyvemben is található egy), vagy végezhetünk összehasonlítást másokkal (benchmarking).
Könyvem egyik példájában az értékelésből az derül ki, hogy az eszközmenedzsment egy fejlesztendő folyamat és ezen belül nagyon gyenge terület a tervezés, ugyanis nincsenek karbantartási, felújítási- és eszközbeszerzési tervek. Ezek végrehajtását tehát mérni sem lehet. A feladat az, hogy tervezni kell ezeket és a tervezés folyamatára kell indikátorokat felállítani.
A benchmarkingra jó példa lehet egy állandó likviditással küzdő cég esetén a likviditási mutatók használata, amelyekre közismert célértékek vannak.
 

3. A mutatók ideális száma

Erre pontos szabályt nem lehet felállítani. Függ a szervezet nagyságától, stratégiájától és tevékenységétől. Alapelvként elfogadható, hogy egy-egy vezető ne tűzzön ki 3-nál több olyan célt, amelyekhez szintén legfeljebb 3 teljesítmény-mutatószámot rendel.
Mikrovállalatoknál (maximum 10 fő), ahol a kulcsfolyamatok és vezetők száma legfeljebb 2-3, a mutatók az árbevételre, a fedezetre, a cash-flow-ra, a készletekre és a hibabejelentésekre fókuszálnak, számuk maximum 10 lehet.
Egy barátom mikrovállalkozása elektronikus csatlakozók kereskedelmével foglalkozott. Az éves árbevétel 100 mFt körüli volt. Stratégiájának fókuszában azok a vevők, vagy vevőjelöltek voltak, akik új termék fejlesztésébe fogtak. Barátom személyesen ajánlott csatlakozókat a fejlesztés stádiumában. Emellett konzervatív finanszírozást folytatott, hitelt nem vett igénybe, a szállítókat időben kifizette. Gyakran beszéltünk a cég gazdasági, pénzügyi helyzetéről. Kevés mutatószámot használt. Figyelte a rendelésállomány fedezetét, számontartotta a potenciális új vevőket és az ezek útján várható árbevételt, a pénzeszközöket és a szállítói tartozásokat.
Egy kisvállalat esetén (legfeljebb 50 fő) a fő folyamatok és menedzserek száma már 3-8, az alaptevékenységen kívül a figyelem kiterjedhet a termék vagy szolgáltatás fejlesztésre, a marketingre, a vevőkre és partnerekre. Ennek megfelelően a mutatók száma 50 körüli lehet.
Egy közepes vállalatnál, ahol a létszám akár 250 fő is lehet, a fő folyamatok és vezetők száma általában 8-10. A folyamatok teljesítményellenőrzése tehát 40-100 teljesítmény-mutatószámot jelent.
 

4. A teljesítmény-mutatószám legyen egyszerű, egyértelmű, világos

•    A KPI akkor egyszerű, ha egy mérés eredménye, vagy pár mérés eredményéből egyszerűen kiszámolható. A mutatónak nem kell számnak lennie. A késésben lévő projektek listája szintén egy egyszerű és egyben egyértelmű teljesítménymutató.
•    A mutatószámokat használóknak ugyanazt kell érteniük egy konkrét értéken és hasonló cselekedeteket kell kiváltaniuk a használókból (értik és tudják, hogy milyen javító intézkedéseket kell tenni). Ha egy mutatószám túl homályos, akkor sokféle módon értelmezhető, és sokféle cselekvést válthat ki. Ide tartozik, hogy a teljesítmény-mutatószámokhoz célértékeket, tartományt kell rendelni! Ez nagymértékben hozzájárul a megfelelő cselekvés kiváltásához.
•    További tanács az, hogy a mutatószámok használható mértéket alkalmazzunk!
•    Másik lényeges szempont, amelyről meg kell győződni egy üzleti KPI esetén az, hogy tényezői kézben tarthatók-e. Ha a mutatószámot befolyásoló körülmények, tényezők nem állnak a vállalat irányítása alatt, akkor az nem használható.
   

5. A teljesítményámutatószámok alakulásának legyenek felelősei

Egy KPI felelőse egy folyamatot működtető team vezetője, egy folyamatgazda, vagy egy munkatárs. A jó teljesítmény-mutatószám az, amely elég mélyen helyezkedik el egy szervezetben ahhoz, hogy egy személyhez, csapathoz köthető. Más szóval, a vezérigazgató vagy a funkcionális vezető hívhat valakit, és megkérdezheti: „Miért?

 
6. A mérés gyakorisága tegye lehetővé a folyamatok fejlesztését

A teljesítmény-mutatószámok mérésének gyakorisága bármilyen lehet, viszont a kulcs-teljesítmény-mutatószámokat naponta, hetente esetenként havonta kell mérni annak érdekében, hogy időben beavatkozzunk a folyamat működéséba, ha az eltér a megkívánttól. Az egy tévhit, hogy negyedévente történő teljesítménymérések nyomonkövetése javítja a teljesítményt. A negyedéves vagy féléves intézkedés nem lehet KPI alapú, mivel a kulcsfontosságú üzleti tevékenységek javítása nem történhet meg ilyen későn. Ha negyedév vagy félév végén vesszük észre, hogy egy projekt valamelyik mérföldkövénél több havi csúszás van, a korrekció már nem lehetséges.
Tekintettel arra, hogy a cégeknél ma már általános a havi eredménykimutatás és mérleg elkészítése, azt modhatjuk, hogy ez a beszámolókhoz tartozó indikátorokra is igaz. Általános szabályként az mondható, hogy olyan sürűn kell mérni, hogy a menedzsment időben észrevegye, hogy valahol hiba van a teamek vagy folyamatok összehangolt működésében.
 

7. A prémiumok és jutalmak lehetőleg ne kapcsolódjanak a teljesítmény-mutatószámokhoz

A jutalmakhoz és prémiumhoz kapcsolódó mutatószámoknak és különösen a teljesítményindikátoroknak olyanoknak kell lennie, hogy korlátozzák a rendellenes, diszfunkcionális viselkedést.
Az Egyesült Királyság egyik kórházának vezetői aggódtak a baleseti és sürgősségi osztályokon a betegek kezelésére szánt idő miatt. Úgy döntöttek, hogy mérik az időt a beteg regisztrációjától az orvoshoz jutásig. A személyzet jutalmazását ehhez a KPI-hez, a várakozási időhöz kötötték. A személyzet nem késleltette a kisebb sportsérüléseket regisztráló betegek orvosi ellátását, viszont, ha sok volt a kisebb sérült, a mentőautóval behozott és jól ellátott betegek orvoshoz jutása késett, ami rossz várakozási idő mutatót eredményezett.
A kórházi személyzet ezért arra kérte a mentősöket, hogy hagyják a betegeket a mentőkben, amíg egy orvos nem tudta megvizsgálni őket, ezáltal javítva a KPI-t, mivel a regisztráció csak később történt meg. Ezen idő alatt a mentőautó a parkolóban állt, vagy annak hiányában néhány kört tett a kórház körül. Ez komoly problémát jelentett a mentőszolgálat számára, amely nem tudott hatékony segélyszolgálatot biztosítani.
A menedzsmentnek a kritikus betegek kezelésének idejére kellett volna összpontosítania, és így csak a kritikus betegek regisztrálása és orvoshoz jutása közötti idejét kellett volna mérni.
A másik megoldási lehetőség pedig az lett volna, hogy két teljesítményindikátort állítanak fel: egyiket a könnyű, lábon érkező, a másikat a mentőautóval hozott és abban már kezelt betegek várakozási idejére. Harmadik lehetőség, hogy az osztályon várakozó betegeket a sérülések súlyossága szerint osztályozzák és minden súlyossági kategóriára külön teljesítmény-mutatószámot mérnek.
 Ennek elkerülése végett a következőkre kell figyelni.
 •    El kell kerülni, hogy a prémiumok csak KPI-khez kapcsolódjanak. Ilyenek pl. olyan  indikátor célok, amelyek teljesítése esetén az egész prémiumösszeg jár.
 •    Az indikátoroknak át kell esni a teljes költség-haszon elemzésen, mert ellenkező esetben -különösen akkor, ha ösztönzéshez kapcsolódik- könnyen váltanak ki diszfunkcionális viselkedést.
 •    Ki kell küszöbölni az olyan eseteket, amikor az alkalmazottakat arra kérik, hogy minden körülmények között tartsák be a mutatószámok célértékét, annak ellenére, hogy az intézkedés károsíthatja a szervezet jó hírnevét.
 •    A vezetésnek kerülnie kell az olyan magatartást, amely során a rossz mutatószámról beszámoló személyt elmarasztalják! Ennek következménye az lehet, hogy a „rossz hírt” hozó kerülni fogja a hasonló helyzeteket. A rossz teljesítés okait kell feltárni és ezek alapján intézkedni.
 •    Túl sok mutatószám önmagában nem várt viselkedést vált ki. Túl sok teljesítmény-mutatószám nagyobb figyelmet követel a munkatársaktól és vezetőktől, ami miatt lankadhad a fegyelem és figyelem. Nincs elég energia és idő a mutatószámok mérésére és értékelésére, ezáltal előbb-utóbb mindenki feleslegesnek tartja a rendszert.
 •    Célszerű a dolgozói elégedettségi felmérésekben megvizsgálni a munkatársak viszonyát a mutatószám rendszerhez.
 •    Érdemes a múltban felfedezett „komolytalan” teljesítmény-mutatószámokról kimutatást vezetni és az indikátorok felállítása során ellenőrízni ezt a kimutatást.

Hivatkozások:



Szavazat: 0.0/5
Vissza a tartalomhoz