A KPI-k kiválasztásának és alkalmazásának 7 szabálya

Bizonyos mutatószámoknál érdekeltek lehetnek a beszállítók és a vevők. Egy olyan KPI felállításánál, amely a szállító folyamataiból ered (pl. szállítás pontossága-OTD) a szállító bevonása elengedhetetlen. A vevők esetében ilyen lehet a pl. számlák kifizetésének pontossága. Egy ilyen mérőszám alapján adhatunk különböző kedvezményeket vevőinknek. Ha erről tud az ügyfél, biztosan igyekezni fog a számlák határidőre történő kiegyenlítésére.

A bevonás és felhatalmazás azt jelenti, hogy az érdekeltekkel meg kell beszélni és konszenzust kell elérni a KPI-k jelentése, célja, a mérések adatbázisa, a mérések felelőse, a mérése és riportok gyakorisága és a felelősségi hatáskörök vonatkozásában. A bevonás és a felhatalmazás nélkül a rendszer nem fog hatékonyan működni. Az érdekeltek egy része nem fogja érteni a teljesítmény-mutatószámokat és azt, hogy mi a célja a méréseknek, ezért a renszert plusz tehernek fogja érezni és tudatos vagy tudat alatti ellenállást fog tanúsítani.

Kezdjük a legfontosabbal! Olyan mutatószámokat kell választani, amelyek az üzleti stratégiai célok megvalósítását szolgálják. Meg kell tudnunk határozni azokat a folyamatokat, amelyek fontosak a stratégiai célok eléréséhez és ezután kiválaszthatjuk vagy kitalálhatjuk azokat a teljesítmény-mutatószámokat, amelyeket mérni fogunk.

Egy teljesítmény-mutatószám választásánál cél lehet valamely, a stratégiai céllal kapcsolatos, gyengébben teljesítő üzleti folyamat fejlesztése. Az, hogy melyik ez a folyamat, az meghatározható különböző önértékeléseken keresztül (Egyre jobban c. könyvemben is található egy), vagy végezhetünk összehasonlítást másokkal (benchmarking).

Könyvem egyik példájában az értékelésből az derül ki, hogy az eszközmenedzsment egy fejlesztendő folyamat és ezen belül nagyon gyenge terület a tervezés, ugyanis nincsenek karbantartási, felújítási- és eszközbeszerzési tervek. Ezek végrehajtását tehát mérni sem lehet. A feladat az, hogy tervezni kell ezeket és a tervezés folyamatára kell indikátorokat felállítani.

A benchmarkingra jó példa lehet egy állandó likviditással küzdő cég esetén a likviditási mutatók használata, amelyekre közismert célértékek vannak.

Erre pontos szabályt nem lehet felállítani. Függ a szervezet nagyságától, stratégiájától és tevékenységétől. Alapelvként elfogadható, hogy egy-egy vezető ne tűzzön ki 3-nál több olyan célt, amelyekhez szintén legfeljebb 3 teljesítmény-mutatószámot rendel.

Mikrovállalatoknál (maximum 10 fő), ahol a kulcsfolyamatok és vezetők száma legfeljebb 2-3, a mutatók az árbevételre, a fedezetre, a cash-flow-ra, a készletekre és a hibabejelentésekre fókuszálnak, számuk maximum 10 lehet.

Egy barátom mikrovállalkozása elektronikus csatlakozók kereskedelmével foglalkozott. Az éves árbevétel 100 mFt körüli volt. Stratégiájának fókuszában azok a vevők, vagy vevőjelöltek voltak, akik új termék fejlesztésébe fogtak. Barátom személyesen ajánlott csatlakozókat a fejlesztés stádiumában. Emellett konzervatív finanszírozást folytatott, hitelt nem vett igénybe, a szállítókat időben kifizette. Gyakran beszéltünk a cég gazdasági, pénzügyi helyzetéről. Kevés mutatószámot használt. Figyelte a rendelésállomány fedezetét, számontartotta a potenciális új vevőket és az ezek útján várható árbevételt, a pénzeszközöket és a szállítói tartozásokat.

Egy kisvállalat esetén (legfeljebb 50 fő) a fő folyamatok és menedzserek száma már 3-8, az alaptevékenységen kívül a figyelem kiterjedhet a termék vagy szolgáltatás fejlesztésre, a marketingre, a vevőkre és partnerekre. Ennek megfelelően a mutatók száma 50 körüli lehet.

Egy közepes vállalatnál, ahol a létszám akár 250 fő is lehet, a fő folyamatok és vezetők száma általában 8-10. A folyamatok teljesítményellenőrzése tehát 40-100 teljesítmény-mutatószámot jelent.

•    A KPI akkor egyszerű, ha egy mérés eredménye, vagy pár mérés eredményéből egyszerűen kiszámolható. A mutatónak nem kell számnak lennie. A késésben lévő projektek listája szintén egy egyszerű és egyben egyértelmű teljesítménymutató.

•    A mutatószámokat használóknak ugyanazt kell érteniük egy konkrét értéken és hasonló cselekedeteket kell kiváltaniuk a használókból (értik és tudják, hogy milyen javító intézkedéseket kell tenni). Ha egy mutatószám túl homályos, akkor sokféle módon értelmezhető, és sokféle cselekvést válthat ki. Ide tartozik, hogy a teljesítmény-mutatószámokhoz célértékeket, tartományt kell rendelni! Ez nagymértékben hozzájárul a megfelelő cselekvés kiváltásához.

•    További tanács az, hogy a mutatószámok használható mértéket alkalmazzunk!

•    Másik lényeges szempont, amelyről meg kell győződni egy üzleti KPI esetén az, hogy tényezői kézben tarthatók-e. Ha a mutatószámot befolyásoló körülmények, tényezők nem állnak a vállalat irányítása alatt, akkor az nem használható.

Egy KPI felelőse egy folyamatot működtető team vezetője, egy folyamatgazda, vagy egy munkatárs. A jó teljesítmény-mutatószám az, amely elég mélyen helyezkedik el egy szervezetben ahhoz, hogy egy személyhez, csapathoz köthető. Más szóval, a vezérigazgató vagy a funkcionális vezető hívhat valakit, és megkérdezheti: „Miért?

A teljesítmény-mutatószámok mérésének gyakorisága bármilyen lehet, viszont a kulcs-teljesítmény-mutatószámokat naponta, hetente esetenként havonta kell mérni annak érdekében, hogy időben beavatkozzunk a folyamat működésébe, ha az eltér a megkívánttól. Az egy tévhit, hogy negyedévente történő teljesítménymérések nyomonkövetése javítja a teljesítményt. A negyedéves vagy féléves intézkedés nem lehet KPI alapú, mivel a kulcsfontosságú üzleti tevékenységek javítása nem történhet meg ilyen későn. Ha negyedév vagy félév végén vesszük észre, hogy egy projekt valamelyik mérföldkövénél több havi csúszás van, a korrekció már nem lehetséges.

Tekintettel arra, hogy a cégeknél ma már általános a havi eredménykimutatás és mérleg elkészítése, azt modhatjuk, hogy ez a beszámolókhoz tartozó indikátorokra is igaz. Általános szabályként az mondható, hogy olyan sűrűn kell mérni, hogy a menedzsment időben észrevegye, hogy valahol hiba van a teamek vagy folyamatok összehangolt működésében.

Az Egyesült Királyság egyik kórházának vezetői aggódtak a baleseti és sürgősségi osztályokon a betegek kezelésére szánt idő miatt. Úgy döntöttek, hogy mérik az időt a beteg regisztrációjától az orvoshoz jutásig. A személyzet jutalmazását ehhez a KPI-hez, a várakozási időhöz kötötték. A személyzet nem késleltette a kisebb sportsérüléseket regisztráló betegek orvosi ellátását, viszont, ha sok volt a kisebb sérült, a mentőautóval behozott és jól ellátott betegek orvoshoz jutása késett, ami rossz várakozási idő mutatót eredményezett.

A kórházi személyzet ezért arra kérte a mentősöket, hogy hagyják a betegeket a mentőkben, amíg egy orvos nem tudta megvizsgálni őket, ezáltal javítva a KPI-t, mivel a regisztráció csak később történt meg. Ezen idő alatt a mentőautó a parkolóban állt, vagy annak hiányában néhány kört tett a kórház körül. Ez komoly problémát jelentett a mentőszolgálat számára, amely nem tudott hatékony segélyszolgálatot biztosítani.

A menedzsmentnek a kritikus betegek kezelésének idejére kellett volna összpontosítania, és így csak a kritikus betegek regisztrálása és orvoshoz jutása közötti idejét kellett volna mérni.

A másik megoldási lehetőség pedig az lett volna, hogy két teljesítményindikátort állítanak fel: egyiket a könnyű, lábon érkező, a másikat a mentőautóval hozott és abban már kezelt betegek várakozási idejére. Harmadik lehetőség, hogy az osztályon várakozó betegeket a sérülések súlyossága szerint osztályozzák és minden súlyossági kategóriára külön teljesítmény-mutatószámot mérnek.