Létezik ösztönzés a pénzen kívül?
36 éves vezetői múltamnak volt egy pillanata, amire szívesen emlékszem. Egy értekezleten kimondta valaki azt a megoldást amire én is gondoltam. Megdicsértem a jó ötletért, és láttam, hogy boldog volt. Akkor még nem találkoztam az involvement, a bevonás elvével és gyakorlatával, de attól a pillanattól kezdve tudatosan elkezdtem alkalmazni.
Ma erről és az empowerment (felhatalmazás) eszközéről szeretnék beszélni. Persze az elején szeretném leszögezni, hogy véleményem szerint pénz nélkül nem lehet motiválni, mert a motivációs tartalomelméletek (melyek közül a Maslow-i motivációs piramis a legismertebb) (1.sz. ábra) az alacsonyabb rendű szükségleteket, a fiziológiai és biztonsági szükségleteket is egyre magasabb szinten kívánjuk kielégíteni de ezeken kívül hosszabb-rövidebb ideig vagy ezekkel együtt nem csak lehet, hanem ajánlott, sőt kívánatos pénz nélküli ösztönző eszközöket, így a bevonást és felhatalmazást is alkalmazni. A magasabb rendű szükségleteket (vagy belső szükségleteit), az elismerést, a fejlődést és önmegvalósítást ezen két elv, gyakorlat, eszköz maximálisan támogatja.
1. sz. ábra
Ha a motivációs folyamatelméleteket tekintjük, akkor is visszajutunk erre a következtetésre. A motiváló (vezető) meghatározott teljesítményt, magatartást vagy mindkettőt vár a motivált személytől. A motívált személynek az elvárásai pénzt, jutalmat, előléptetést, nagyobb önállóságot, nagyobb felelősséget jelentenek. A motiváló a következményeken keresztül jelzi elégedettségét vagy elégedetlenségét. Ha a következmény megfelel a motivált személy elvárásainak, akkor a személy motivált lesz, mely fokozza a munkavégzés teljesítményét, javítja a magatartást. A lényeg itt is a motivált személy magasabb rendű elvárásain van (2. sz. ábra).
2. sz. ábra
Mit jelent a bevonás? Beosztottjainkat, vezető társainkat bevonjuk a stratégia alkotásba, a célok felállításába, a tervek kidolgozásába, a fejlesztési feladatok meghatározásába, az előbbiek szervezeti egységekre és dolgozói szintekre történő lebontásába. Megteremtjük azokat az összejöveteleket, értekezleteket és műhelyeket és alkalmazzuk azokat az eszközöket amelyekkel munkatársaink ötleteit, javaslatait, gondolatait elő tudjuk varázsolni illetve amelyeken keresztül tájékoztatjuk munkatársainkat a szervezet működéseiről, eredményeiről, a különböző eseményekről. Néhány bevonási területet és formát tartalmaz az 1. sz. táblázat.
1. sz .táblázat
Nagyon fontos a megfelelő eszközök megtanulása és alkalmazása, melyek közül én a legtöbbet Shiba professzor Úrtól tanultam, de sokat különböző tanfolyamokon illetve szakkönyvekből sajátítottam el (2. sz. táblázat). Új, A hét menedzsment és tervező eszköz c. könyvemben a legfontosabbakat részletesen, példákon keresztül mutatom be. könyvemben 
2.sz. táblázat
Motivációnk akkor teljesedik ki igazán, ha munkatársainkat, a teameket, szervezeteket fel is hatalmazzuk a döntések meghozatalára, az erőforrások, információk igénybevételére. A felhatalmazás azt jelenti, hogy megosztjuk a hatalmunkat, a jogköreinket, hogy delegáljuk a feladatokat, hogy felelősséget ruházunk át. Ezeket részletesebben az alábbi táblázatban tüntettem fel (3. sz. táblázat).
3.sz.táblázat
A bevonás és felhatalmazás vonatkozhat egyénre, team-re, szervezeti egységre.
Egyén esetén a bevonás és felhatalmazás mértékétől függően a 3.ábra szerinti négyfajta motiváltságot ismerhetünk fel.
3.sz. ábra
A bevonás és felhatalmazás szoros, elválaszthatatlan kapcsolatban állnak egymással. A bevonás során felállított célok, feladatok megvalósításának hatékony és a résztvevők számára örömteli formája felhatalmazással történik, amely újabb bevonásokat eredményezhet, eredményez.
Egy bevonáson és felhatalmazáson alapuló szervezet létrehozásához
• vezetői készség, elkötelezettség (Leader) kell,
• átláthatóvá kell tenni a szervezetet és
• önállóságot kell adni a szervezetnek, csoportnak.
Az ilyen szervezet létrehozása időben hosszú folyamat. A vezetőnek nem csak értenie kell a bevonást és felhatalmazást hanem következetesen ki kell tartania elhatározása mellett és ezt ki kell fejeznie cselekedeteivel és viselkedésével. Nem az elkötelezettség jele, ha a vezető már a legkisebb felmerülő probléma esetén is azonnal visszalép, centralizál és újra ő irányít, vezérel mindent. Aztán újra felhatalmaz és így tovább, „húzd meg-ereszd el”-t játszik. Ezt a munkatársak hamar felismerik, passzívvá válnak és a vezetőt komolytalannak fogják tartani. Ha egy beszállító panaszkodva felhívja az első számú vezetőt (akit nagyon jól ismer, mert korábban mindig vele tárgyalt és állapodott meg), hogy a beszerzésért felelős nem őket választotta és erre a válasz „Ne haragudj, nem én vagyok a kompetens, hanem a beszerzési vezető”- ez elkötelezettséget mutat. Persze a másik véglet is előfordul, hogy valaki a „lovak közé dobja a gyeplőt”. Aki ismeri Lewin kísérleteit, tudja, hogy mit eredményez a „laissez faire” vezetési stílus. A csoportot türelemmel és nagy fokú támogatással kell végig vinnie az önállóság felé vezető úton. Az ilyen vezetők inkább leaderek, mint menedzserek, akik:
• ember orientáltak, támogatók, nyitottak;
• víziót, stratégiát alkotnak bevonással;
• terveket bevonással készítenek;
• döntéseket bevonással hozzák meg;
• jól kommunikálnak: meggyőznek, elfogadtatnak, inspirálnak,
• nem büntetnek (a tévedéseket gyorsan javítják és tanulnak belőle);
• büszkék a csoportjukra és eredményeikre.
Az átlátható szervezet az információkhoz történő szabad hozzáférésen kívül az információk hatékony elemzésének lehetőségét is jelenti. Ezt a mai korszerű IT rendszerek általában biztosítják, ha a hozzáférési és aktualizálási jogosítványokat a felhatalmazásoknak megfelelően állítják be. Biztosítani kell, hogy mindenki ismerje az üzletmenet lényegét, tájékoztatva legyen az üzleti eredményekről, a fontos eseményekről (hivatalos és magán jellegű egyaránt). Ez ma már intraneten is történhet, de megfelel a hagyományos faliújság vagy belső nyomtatott újság is.
Fontos a bizalmi légkör kialakítása, melynek alapvető feltétele a titkolózás megszüntetése. A titkok előbb-utóbb kiderülnek és nagyon rossz fényt vetnek a vezetőre, ha azok akármilyen kapcsolatba voltak egy munkatárs, egy team munkájával, megítélésével.
Végül autonómiát kell teremteni. Ez a közös cél egyértelmű, bevonással történő meghatározásával kezdődik. Utána a normák elfogadása, a különböző szerepek, hatáskörök definiálása, a belső szabályok és önkontroll kialakítása, az értékrend felállítása a munkatársak bevonásával történik. Míg a külső adottságok, keretek közül az olyanok mint a egészség-, tűz- és környezetvédelmi előírások betartása nem lehet megbeszélés tárgy, a munkaidő beosztást viszont már meg lehet vitatni és változtatni. A szerepek, felelősségi- és hatáskörök kialakítása azonban még inkább közös munka lehet. A munkaköri leírás elkészítése során megkérdezhetjük a munkatársakat, hogy ők mit várnak a főnöküktől vagy egy másik munkatársuktól. A közös norma és értékrendszerek kialakítása során folytatott megbeszélések, eszmecserék, közös gondolkodás elősegíti, hogy a munkatársak azokat magukénak tudják és érezzék. A már említett műhelymunka egy megfelelő forma az előbbi fontos követelmények kialakítására.
Egy csoport, team vagy szervezet létrehozása után azonnal célszerű a bevonás és felhatalmazás eszközeivel élni. Így a Tuckman féle csoportfejlődés első két, alacsony hatékonyságú szakaszát (kialakulás, viták, harcok) lényegesen lerövidíthetjük (4. sz. ábra).
4. sz. ábra
A bevonáson és felhatalmazáson alapuló szervezetben a vezetők és munkatársak örömmel végzik a munkájukat. Sok ötlettel járulnak hozzá a „folyamatos fejlesztés”gyakorlatához. A felhatalmazás útján kapott önállósággal és felelősséggel élve valósítják meg önmagukat.
Az ilyen szervezetnek más előnyei is vannak. A szervezeti piramis laposabb, kevesebb vezetővel működik, melynek következtében a szervezet rugalmasabb és működése olcsóbb.
Ez a működés azonban nem helyettesítheti a pénzbeli juttatásokat (fizetés emelés, prémium, jutalom). Ezek elmaradása visszaüthet, a munkatársak felismerve ezt a szándékot passzívakká és önállótlanakká válhatnak.
Befejezésül néhány könyv címével illetve idézettel szeretném a bevonás és felhatalmazás erejét illusztrálni:
• A felelősség hatalma (Blanchard)
• A felhatalmazás villáma (Byham és Cox)
• A felhatalmazás szervezeti forradalom (Gandz és Bird)
• A felelősségvállalás szabadsága rejtett energiákat szabadít fel (Carlzon)