Munkatárs felvétele
Egyik ügyfelem tárgyalásokat kezdett egy nagy multinacionális céggel arról, hogy egyik üzletáguk 51%-át eladják és egy vegyesvállalatot alapítanak. Az első tárgyalásra a külföldi fél hozott magával egy angolul jól beszélő urat, Gábort, aki egyébként az üzletág profiljába vágó termékek értékesítésével foglalkozó külföldi cég hazai képviseletét vezette.. Kiderült, hogy a multi szoros üzleti kapcsolatban állt ezzel a céggel.
Pár tárgyalás után a főtulajdonos bejelentette, hogy beszélt Gáborral. Megkérte, hogy segítsen az üzletet nyélbe ütni. Megígérte, hogy ha sikerül az eladás, 10 %-ot kap a vételárból és ő lesz az új vegyesvállalat ügyvezetője. Sőt, az lenne a jó, ha minél előbb belépne a cégükhöz. Ezt mind anélkül, hogy bármilyen információt szerezett volna Gábor szakmai, vezetői felkészültségéről.
Legközelebb bejelentette szándékát a tárgyaló félnek, majd felvette Gábort és kinevezte üzletágvezetőnek, amely beosztáshoz szolgálati autó is járt.
A vegyesvállalatból nem lett semmi, Gábor maradt, azonban a főtulajdonos egyre jobban bánta ígéreteit, szerinte Gábor nem ért a náluk gyártott termékek technológiájához. de az értékesítési munkához is gyenge. Két év után Gábor távozott a cégtől.
Hasonló eset játszódott le egy másik kisvállalatnál.
Egy új termék értékesítését határozta el a tulajdonos-ügyvezető. A szállító kiválasztásához szüksége volt egy, a termékhez értő, műszaki szakemberre. Mások ajánlása alapján megtalálta a megfelelő személyt és határozatlan idejű szerződést kötött vele. A beosztással szolgálati gépkocsi is járt. Pár hónap alatt kiválasztásra került a beszállító, megkezdődött a termék értékesítése. Fél év eltelte után az illetőnek nem sok tennivalója volt. A tulajdonos ügyvezető új feladattal bízta meg, egy szerelő üzem vezetésével. Szereplőnk azonban nem ismerte azt a terméket, amelyet az üzem szerelt és nem volt gyakorlata 10 fős üzem vezetésében.
Az ügyvezetőnek sok álmatlan éjszakát, vívódást okozott a szituáció, amelyet végül úgy oldott meg, hogy felmondott a "túl drága" embernek.
Konklúziók
Mindkét esetben egy rövidtávú feladat megoldása merült fel: az első esetnél Gábor segítse elő az üzletrész értékesítését, a második eset főszereplője pedig segítsen az új termék beszállítójának kiválasztásában. Ezen rövidtávú feladatokra inkább sikerdíjas vagy határozott idejű szerződést lett volna célszerű kötni.
Ha a rövid távú feladat megoldásán túl hosszú távú alkalmazásban is gondolkodunk, akkor át kell gondolni, hogy milyen beosztásban kívánjuk foglalkoztatni a kiválasztásra kerülő személyt (az első esetben ez megtörtént, a második esetben nem). Ez után meg kell keresnünk felkészültségben (tudás, gyakorlat) a legmegfelelőbb embert. Ez hirdetést, önéletrajzok áttekintését, értékelését, interjúkat jelent, amely egy komoly beosztásnál több hónapot is igénybe vehet.
A mikro- és kisvállalatok tulajdonosai általában türelmetlen emberek és gyakran intuíciók alapján döntenek. Cégük gyakran a "gyerünk-gyerünk" életszakaszban vannak (lásd Ichak Adizes vállalati életciklus modelljét ) és maguk is állandóan, mindent sürgősnek és fontosnak tartanak, úgy érzik, hogy valamit elszalasztanak. Ez az érzés, gondolat és cselekvés sorozat gyakran hibás döntésekhez vezet.
Ha így gondoljuk végig, akkor az is belátható, hogy nem biztos, hogy a rövid és hosszú távú feladatokra ugyanazon személy alkalmas.
Ha már a kiválasztásnál elkövettünk a hibát és rájöttünk a tévedésünkre, azt ajánlom, hogy a tulajdonos vagy vezető üljön le a beosztott vezetővel, alkalmazottal és beszéljék meg az elvárásokat. Tisztázzuk, hogy mit szeretnénk, milyen időtávon, hogy fogjuk ellenőrizni az előrehaladást. Például az első estben kitűzhetjük az elérendő értékesítési számokat és a gyártási technológia elsajátítását. Megállapodhatunk, hogy negyedévente ellenőrizzük az előrehaladást és kijelenthetjük, hogy pld. egy év a határideje a személyi fejlődésnek. Ha ezt szisztematikusan végig csináljuk, akkor vagy sikerélményünk lesz egy munkatársunk kompetenciájának fejlesztésében vagy meggyőződünk arról, hogy megérzéseink jogosak voltak és nem kell lelkiismeretünkkel szembenéznünk, ha fel akarunk mondani az illetőnek. (Angliában törvényi előírás: ha valakivel nem elégedett a vezetője, írásos fejlesztési programot kell készíteni és végrehajtani és annak sikertelensége után lehet csak felmondani).
Egy kicsit elrugaszkodva a két esettől, a vezető kompetenciájába a beosztottak fejlesztése is beletartozik. Sőt azt is mondhatjuk, hogy nem csak a munkatárs, hanem vezetője is felelős a fejlődéséért. Erre szolgálnak a rendszeres (éves, féléves) teljesítmény értékelő megbeszélések a vezető és beosztottjai között. De erről majd egy másik alkalommal.
