KPI alapú folyamatfejlesztés 8 lépésben
KPI alapú folyamatfejlesztés 8 lépésben
A nyolc lépéses folyamatfejlesztés a PDCA elvet követi.
Ezen elv azt mondja, hogy először minden tevékenységünket tervezzük meg (Plan), majd hajtsuk végre, csináljuk meg amit elterveztünk (Do), majd ellenőrizzük (Check) az eredményeket és az eltérések, konklúziók alapján avatkozzunk be (Act) és javítsuk a tevékenységet. A javítási folyamat lehet egyszerű, amely nem igényel tervezést, bonyolult, összetett esetben azonban ismét a tervezési szakasszal kezdünk. Ha ezt folyamatosan csináljuk, akkor a folyamat mutatószámai lépésrő-lépésre javulni fognak.Ennek tükrében a KPI alapú folyamatfejlesztés 8 lépése a következő.
- Probléma azonosítása mutatószám(ok) alapján (P)
- Adatgyűjtés (P)
- Adatelemzés (P)
- Ok-okozati elemzés (P)
- Megoldás tervezése (P)
- Megoldás bevezetése (D)
- Eredmények értékelése (C)
- Véglegesítés (A)
A következőkben részletese bemutatom a 8 lépést egy, az életből vett példán keresztül.
1. A probléma azonosítása
A probléma megfogalmazása konkrét, tényszerű, mutatószám alapú és lehetőleg cselekvésre ösztönző legyen! A megfogalmazás ne legyen túl szűken, vagy túl tágan értelmezhető. A megfogalmazásban segít az 1H4M (hol, mikor, mit, melyik, mennyi) módszer.
2010. elején egy, ipari hajtóműveket értékesítő cég ügyvezetője a CRM rendszerből azt látta, hogy 2008-ban és 2009-ben a nagy értékű (1-10 mFt eladási áru) hajtóművekre adott ajánlatok száma összesen 254 volt (2008-ban 130, 2009-ben 124) és ebből a cég csak 102-t nyert el (2008-ban 59-et, 2009-ben 43-at). Ez a KPI érték problémának tűnt, és szeretné, ha a nyert ajánlatok aránya növekedne a kiadott ajánlatokhoz viszonyítva. Hogyan fogalmazta meg a problémát, hogy az megfeleljen a követelményeknek.
„2008-ban a 130 nagy értékű típusú hajtómű ajánlatból a cég csak 59-et nyert meg” mondat szűk, hiszen nem tartalmazza a 2009. év adatait.
„A nagy értékű hajtómű ajánlatból a cég csak a felét nyerte meg” megfogalmazás pedig túl tág és pongyola, hiszen nem tartalmazza az időszakot és a konkrét számokat.
Egyik sem ösztönző.
„Javítsuk a vállalatnál 2008-ban és 2009-ben, a nagy értékű (1-10 mFt) hajtóműre vonatkozó 40%-os szerződés/ajánlat arányt!” mutatószám alapú, pontos és motiváló.
A megfogalmazást szemléletesebbé tehetjük egy-egy diagrammal. A megfogalmazásban az ok vagy a megoldás megjelölése helytelen, ezek a későbbi lépések feladatai.
2. Adatgyűjtés
A második teendő a gyűjtendő adatok meghatározása, amelyben szintén segít az 1H4M módszer alkalmazása.Ha vannak ilyen adataink (pl. ERP, CRM vagy kontrolling rendszerben), akkor a következő feladat annak meghatározása, hogy milyen formájú és tartalmú táblázatban (pl. Excel) jelenítsük meg a megfelelő rekordokat. Ha nincsenek ilyen adataink, akkor meg kell tervezni az adatgyűjtő lapot. Ebben segít, ha először mi gyűjtünk adatokat a helyszínen. Csak annyi adatot gyűjtsünk, amennyire szükségünk van! Lehetőleg csak saját adatokat használjunk és győződjünk meg azok megbízhatóságáról, valamint pontosságáról.
Nézzük meg a hajtómű értékesítés esetét.
Milyen adatokra van szükség, hogy a nagy értékű hajtómű értékesítési tevékenység eredményesebb legyen. Nyílván ismerni kell az ajánlat elutasításának okait. Ha erre a vizsgált időszakban gyűjtöttek adatot, akkor kezdhető az adatgyűjtés, ha nem, akkor visszamenőleg kell összegyűjteni, vagy el kell kezdeni ezen okok beszerzését a jövőben. Az adatgyűjtő lap a következő lehet.
1. táblázat. Nagy értékű hajtómű ajánlatok elutasításának okai
A tábláz, amely az adatok egy részét mutatja, még tartalmazza a szerződéses sorokat is. Ezeket még ki kell szűrni. Látható, hogy a táblázat felesleges adatokat (pld. a vevő címe, a vevő ügyintézője, a kereskedő stb.) nem tartalmaz.
A következő lépés előtt célszerű az adatokat szűrni és rendezni, pl. bemutatott rekord sorból a megkötött szerződéseket ki kell szűrni, mivel azok nem tartoznak a vizsgálat tárgyához. A legtöbb esetben nagyon segíti az elemzés áttekintését, ha azokat diagramokon ábrázoljuk. A diagramokat Excellel készíthetjük el.3. Adatelemzés
Az elemzési módszert mindig a vizsgált témának megfelelően kell kiválasztani. A tisztánlátás érdekében többféle elemzést is használhatunk. Az adatelemzés konklúzióit érdemes röviden összegezni.A Pareto diagram segítségével kiválaszthatjuk azt a kevés okot, amely a problémák 80%-át okozza. Ehhez használja ingyenesen letölthető Pareto diagram készítő Excel sablonomat!
A hajtómű értékesítő vállalat ügyvezetője arra kíváncsi, hogy mi okozza az ajánlatok sikertelenségét. Mivel az adatgyűjtés rekordjaiban szerepel az ajánlat elvesztés oka, Pareto diagramot készít.
1. ábra. Pareto diagram: nagy értékű hajtómű ajánlatok elutasításának okai
Látható, hogy a hajtóművek esetén az elvesztett ajánlatok 74%-ában magasabb volt az ár, mint a versenytársaké!
4. Ok-okozati elemzés
A hajtóműgyártó vállalat ügyvezetője összehívta az értékesítés területén dolgozó munkatársakat és egy brainstorminggal összegyűjtötték nagy értékű hajtóművek magas árat eredményező okait. Elkészítették a Halszálka vagy más néven Ishikawa diagramot, amelyben négy ok kategóriával dolgoztak és a legtöbb esetben 4 MIÉRT-re tudtak válaszolni.
2. ábra. Ishikawa diagram: a nem megfelelő mutatószám érték okai
A diagram elkészítése után lepontozták az okokat, és így a legfontosabbaknak a sárgával jelöltek adódtak.
Az ok-okozati elemzés során gyakran előfordul, hogy vissza kell menni a 2. és/vagy 3. lépésre, és újabb adatgyűjtéssel, adatelemzéssel ellenőrizni, alátámasztani az ok-okozati elemzést.
Az ok-okozati elemzés Fa diagrammal vagy mátrix diagrammal elvégezhető. Ezeket részletesen mutatom be A hét menedzsment- és tervezőeszköz c. könyvemben.5. Megoldás tervezése
Általában több megoldás lehetséges a folyamatfejlesztésre. Ezeket különböző szempontok szerint értékelni kell. Olyan megoldást szabad csak választani, amelyet a rendelkezésre álló erőforrásokkal meg tudunk valósítani. Mint láttuk, a problémának több oka is lehet. Egyszerre csak egy ok megoldására koncentráljunk! A több okra vonatkozó megoldások közül választhatunk úgy is, hogy a legkisebb ráfordítással a legjobb megoldást hozó változatot keressük. Ha ezen túlvagyunk, jöhet a következő. Nagyon fontos, hogy a megoldásunk hosszú távra szóljon. Célszerű Gantt diagramot készíteni a megvalósítás feladatainak ütemezésére. (Használja a nagyon hatékony Gantt diagram Excel sablonomat!) Meg kell határozni az ellenőrzés, a mérés részleteit! Ezen célból ismét használhatjuk az 1H4M módszert.Térjünk vissza az esettanulmányainkhoz!
Az ipari hajtómű értékesítő vállalatnál az alábbi megoldások kerültek megvitatásra.- Egy, az értékesítők által elért bruttó fedezet alapú ösztönző rendszer kialakítása.
- A hajtóművek összeszerelésére fordított idők nyilvántartása és ez alapján történő kalkuláció.
Az 1. megoldás szerint, az eddig az ügyvezető szubjektív döntése alapján kiosztott féléves és éves prémium a jövőben a kereskedők által elért bruttó fedezet meghatározott százaléka lenne. Ez ösztönözné őket az ajánlatok nyomon követésére és szükség esetén a beszállítóval való áralkura.
A 2. megoldás lényege az lett volna, hogy az általános költségeket a szerelésre fordított idők arányában osztanák a termékekre. Egyetértettek abban, hogy ez megoldás csak akkor működik, ha a hajtóművek szerelésével foglalkozó műhely terhelése megközelíti a 100%-ot. Ez a feltétel azonban nem teljesült, ezt a megoldást elvetették.
6. Megoldás bevezetése
Az 1. megoldásra megvalósítására egyszerű ütemtervet készítettek:
2. táblázat. Ütemterv az ösztönzőrendszer bevezetésére
Ez a végrehajtás szakasza, amelyben az előzőekben megtervezett megoldást kipróbáljuk. Fontos a terv fegyelmezett, pontos végrehajtása. Kérjük meg a résztvevőket, hogy a legkisebb nehézség estén jelentkezzenek, hogy a fennakadás még időben elhárítható legyen. Mi magunk is ellenőrizzük az előrehaladást! Tartsunk megbeszéléseket, ahol a résztvevők beszámolnak az addigi előrehaladásról és értékelik az előzetesen elhatározott ellenőrző méréseket!
7. Eredmények értékelése
Ez a folyamat már az előző szakaszban elkezdődött, most az a cél, hogy kiértékeljük a problémamegoldás teljes teszt időszakát és levonjuk a konklúziókat, leginkább a célból, hogyan szabványosítsuk, véglegesítsük a megoldást, vagy új megoldásra van szükség. A kiértékeléshez a már megismert diagramokat használhatjuk, összevetve az adatelemzés során készítettekkel. Gondoljuk végig, hogy milyen pozitív és negatív mellékhatásai lehetnek az eredménynek!Most nézzük az esettanulmányt.
A hajtómű szerelő és értékesítő vállalatnál közel egy év telt el az új ösztönzőrendszer bevezetésétől. Az értékesítés havonta mérte a hajtóművekre (ezen belül a nagy értékűekre) kiadott ajánlatok és az elnyert ajánlatok számát és természetesen az elutasítások okait. Az értékelés során ezeket egy oszlopdiagramon ábrázolták.
3. ábra. A sikeres ajánlatok alakulása az ösztönzőrendszer átalakítása után
Az összesítés azt mutatta, hogy az összes ajánlat száma 129, a szerződések száma 57 volt. A nyert ajánlatok száma 44%-ra emelkedett, amely javulást mutatott. Pareto diagrammal ellenőrizték a meghiúsult ajánlatok okait. Az ár miatti meghiúsulás 74%-ról 70%-ra csökkent.
4. ábra. Pareto diagram az ösztönzőrendszer bevezetése után
8. Véglegesítés (szabványosítás)
Ha az eredmények igazolják az eredeti tervünket, célkitűzésünket és mindent jól csináltunk, akkor ebben az utolsó fázisban az alábbi feladatokat kell elvégezni.Ha nincs végleges folyamat leírásunk, azt el kell készíteni. Ha van, ellenőrizni kell, hogy minden módosítás átvezetésre került-e. A folyamatban ki kell jelölni a mérési pontokat (1H) és meghatározni a mutatószámokat.(4M).
Ellenőrizni kell, hogy minden folyamatban résztvevő személy részesült-e a szükséges oktatásban, tájékoztatásban, ha nem, azt pótolni kell. Mivel a vállalati folyamatok összefüggenek, tájékoztassuk a cég valamennyi munkatársát a változásokról. Ezt írásban (mailben) is megtehetjük.
Összegezzük a folyamatfejlesztés erősségeit és fejlesztendő területeit a megoldásban résztvevőkkel tartott brainsorming keretében. A következő fejlesztés, folyamatfejlesztés során hasznosíthatjuk a tapasztalatokat.