Üzleti stratégi alkotás és lebontás 7 lépésben

Miért van szükség egy jól felépített és a szervezet legalsó szintjére lebontott üzleti stratégiára?

Az üzleti stratégia sikeres végrehajtásának aránya hihetetlenül alacsony, átlagosan körülbelül 50%., amely nem különösebben kielégítő, hiszen ez azt jelenti, hogy minden második stratégia végrehajtása sikertelen.

A sikeresebb megvalósítás érdekében, egy meggyőző jövőképet kell stratégiává és mérhető feladatokká átalakítani, ezeket pedig a szervezet alsóbb szintjein kell fejlesztési feladatokká formálni.

Erre a célra szolgál a Hoshin Kanri, amely lényegében „iránytű általi irányítást” jelent. A japán hoshin szó jelentése „iránytű”, a kanri szó pedig „irányítást”. Ez a stratégiai tervezési keret meghatározza a jelenlegi állapotot, a jövőbeni állapotot (cél), a végrehajtandó változtatásokat, valamint a cél eléréséhez vezető utat.

A Hoshin Kanri rövid története

A második világháború után a japánok W. Edward Deming és Joseph Juran tanításait (PDCA) vegyítették Peter Drucker MBO (Management by Objective) koncepciójával, és megkezdték első kísérleteiket a stratégiai tervezés terén. 1965-ben a Bridgestone Tire a Hoshin Kanrit hivatalosan is kijelölte a stratégia lebontás eszközévé. 1975-re Hoshin Kanri széles körben elfogadottá vált Japánban. Az elterjesztésben nagy szerepe volt Yoji Akao professzornak, a QFD kidolgozójának.

A Hoshin Kanri az 1980-as évek elején kezdett belopódzni az Egyesült Államokba. Ez főleg azért következett be, mert néhány amerikai vállalatnak olyan részlegei vagy leányvállalatai voltak Japánban, amelyek elnyerték a Deming-díjat.

Hoshin Kanri, a stratégia alkotás és lebontás 7 lépéses folyamata

Az alábbi ábra egy vasúti és ipari hajtómúgyártó Hashin Kanri X mátrixát tartalmazza, amelyen követheti a folyamat lépéseit.

1. Szervezeti értékek, jövőkép és küldetés kialakítása.

A jövőkép egy álom, egy látomás a jövőről. Hogy fog kinézni a vállalatunk, szervezetünk 3-5 év múlva? Mekkora lesz a forgalom, mekkora lesz a piaci részesedésünk, milyen termékeink, szolgáltatásaik lesznek, hányan fognak dolgozni, milyen munkatársakat szeretnének, hogyan fog működni a cég, milyen környezetben, milyen eszközökkel stb. Mindez tömören megfogalmazva. A jövőkép a "mi" és "mit" kérdésekre ad választ. Mi a távlati célunk, mit akarunk elérni. A jövőkép egy cél. Olyan cél, amelyet a tulajdonosoktól az alkalmazottakig mindenki magáévá tesz, és ezért dolgozik. Nagyon fontos, hogy a vízió közös legyen, mert akkor tud igazán motiváló lenni. Az a jövőkép, amelyet a tulajdonosok vagy az ügyvezető próbál a munkatársakra erőltetni, nem igazán inspiráló! A jövőkép alkotásba be kell vonni a munkatársakat.
A jövőkép alkotásra én két módszert használtam. Az első KJ-Shiba módszer segítségével történik. A másik módszer a gondolati térkép (mind map) segítségével történik.

A küldetés vagy misszió a mával foglalkozik. Miért létezik a vállalat, mi a tevékenysége és azt milyen célból folytatja, kiket és hogyan szolgál. Utalhat a magatartási normákra, a társadalmi elkötelezettségre, és a legfontosabb érdekeltekkel (tulajdonosok, munkatársak, vevők) való viszonyokra. A küldetés alkotás a vízió készítéshez hasonló. A misszió a "miért létezünk" kérdésre adja meg a választ. Ezért kérdéseink a következők lehetnek. Miért hozták létre a vállalatot? Milyen tevékenységet szolgálunk? Kik a vevőink. Milyen céljaink vannak?

Az értékrend a viselkedési és magatartási elvárásokat, valamint a tevékenységek és eredmények preferenciáját határozza meg. A hogyan kérdésre válaszol. Hogyan valósítjuk meg a küldetésünket?

Az értékrend összeállítása Fa diagrammal történhet a jövőkép alkotás során megismert lépésekkel. A cetlizéshez a következő kérdést érdemes feltenni: hogyan viselkedjünk, döntsünk, cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk a küldetésükkel és a jövőképünk irányába haladjunk?

A fenti módszereket megtalálja a Hét menedzsment- és tervezőeszköz c. könyvemben és a Gondolat-térkép c. írásomban.

A küldetés a Hoshin Kanri mátrix közepébe kerülhet.

2. A Hoshin Kanri x mátrix segítségével a hosszú távú célok kijelölése

A stratégiai célok hosszútávra, 3-5 évre vonatkoznak, melyek általában áttörési célok. Megfogalmazásukhoz különféle eszközök alkalmazhatók (pl. Ansoff Mátrix), azonban a környezeti információk begyűjtését nem lehet megúszni. Persze a vezetők általában tisztába vannak az ilyen adatokkal, azonban célszerű ezeket összefoglalni, a hiányzó tényekkel kiegészíteni. Ezek a gazdaságra vonatkozó adatok, pl. GDP, infláció, árfolyamok, iparági előrejelzések. Ugyanilyen fontosak a piaci információk: lehetőségek, veszélyek, versenytársak erősségei, gyengeségei, piaci részesedésük stb.

2. A stratégia megfogalmazása

A második lépésben a stratégia lépései kerülnek megfogalmazásra: a cég hogyan kívánja elérni a jövőképét reprezentáló célokat. Ehhez jó eszköz lehet a SWOT analízis c írásomban leírt módszer. Meg kell határozni a célok és stratégiák közötti korrelációkat.

3. Az éves feladatok, projektek és felelőseik meghatározása

A stratégiát a legmagasabb szinten éves feladatokra, projektekre kell bontani és meg kell határozni ezek felelőseit.

Korrelációk állnak fenn a stratégiák és az éves feladatok között. A feladatoknak felelősei és különböző szintű segítői vannak.

4. A mutatószám célok kitűzése

Az éves feladatok végrehajtásának ellenőrzésére mérőszámok meghatározása szükséges.

5. Az éves feladatok lebontása az alsóbb szintekre.

Ez a folyamat abból áll, hogy az éves feladatokat célként megjelölve, azok elérésére eljárásokat (hogyanokat), majd ismét feladatokat, projekteket indítanak a vezetők. Ezt a lebontást addig kell folytatni, amig a legalsó szervezeti szintig és teamekig el nem jut. Erre szintén használható az X mátrix. A fenti példából az értékesítés feladatainak további lebontását mutatja az alábbi ábra.

A lean menedzsmentben ezt a folyamatot "catchball"-nak hívják, amelynek lépéseit mutatja az alábbi folyamatábra.

Az éves feladatokat érdemes egy havi bontású táblázatba foglalni. A legfelsőbb szint feladatainak táblázatba foglalt adatait mutatja az alábbi ábra.

5. A feladatok végrehajtása

6. A feladatok végrehajtásának ellenőrzése

A tervek végrehajtásának szisztematikus nyomonkövetése és a szükséges beavatkozások végrehajtása a Folyamatos fejlesztés elve alapján (PDCA).

7. Éves értékelés

Évente célszerű összefoglalni az éves eredményeket, és következtetéseket alkalmazni a stratégia felülvizsgálatánál.

A fenti táblázatok megvásárolhatók a webshopomban!

Tekintse meg az alábbi videót!

Hír forrásai:

Leanmap.com: https://www.leanmap.com/academy/strategy-deployment/
Industrial Lean News: Leanmethods.com

tfodor.hu: https://www.tfodor.hu/folyamatos-fejlesztes-pdca-kaizen.php