Blogom - Fodor Tamás vezetési tanácsadó, coach webshopja és blogja

Fodor Tamás vezetési tanácsadó









Kis- és középvállalatok
fejlődését segítem!










MENEDZSERWEBSHOP

Likvidítás tervezés Projekt tervezés Gantt diagram SWOT analízis Pareto diagramPénzügyi tervezés KontrollingGondolati térkép

Telefon: 06305005729
Tartalomhoz ugrás

Igazgató felmentése

Fodor Tamás vezetési tanácsadó, coach webshopja és blogja
Közzététel szerző: itt HEM · 21 Szeptember 2016
Tags: vezetőfelmentés
Pál két éve  dolgozott az egyik cégnél, mint kereskedelmi igazgató. Tehetséges fiú  volt, de értékelései során az ügyvezető többször elmondta, hogy  szisztematikusabb munkát szeretne, nem tudja, hogy hol jár, mit csinál,  tartózkodjon többet az irodában és rendszeresebb beszámolást kér. Nem  történt érdemi változás. A tulajdonos igazgatókat is sikerült  felbosszantania, így egy igazgatósági ülésen egyhangúlag a felmentése  mellett döntöttek. A vezérigazgató arra gondolt, hogy másnap közli vele a  rossz hírt. Este azonban felhívta az igazgatóság elnöke és beszámolt,  hogy Pál telefonon kereste (megérezte, vagy valaki szólt neki az  igazgatóságból?) és ennek során ö megerősítette a beosztásában. Az  ügyvezető nagyon mérges volt, felhívott telefonon. Megbeszéltük a dolgot  és arra a jutottunk, hogy másnap megint igazgatóságit hívjon össze és  tárgyalják meg az ügyet. Hangsúlyozza, hogy nem lehet úgy dolgozni, hogy  minden nap mást gondolnak ugyanazon ügyről, ez teljesen komolytalan..  Az elnök elmondta, hogy ő ma is azt gondolja mint tegnap, de ő  megsajnálta Pált. Ismét megszavazták a felmentést, és az ügyvezető kérte  őket, hogy ha Pál szóba hozná az ügyet, képviseljék az itt elfogadott  álláspontot. Pál aznap megint valahol volt. Este az igazgatóság elnöke  ismét telefonált. Megint ígéretet tett Pálnak, hogy marad. Úgy gondolta,  hogy mint az igazgatóság elnöke felülbírálhatja a közös határozatot. Az  ügyvezető feladta, de azért másnap elmondta Pálnak, hogy ha rajta  múlna, felmentené. Pál csak mosolygott.

Az  egyik vezérigazgató coacheem háromnegyed éve dolgozott a cégnél. A  pénzügyi igazgató, Mihály, múltinál szerzett tapasztalatokat. Szigorúan  fogta a csapatát. Az egyik hölgy, Éva, folyamatosan panaszkodott rá,  hogy nem vonja bele őket a döntésekbe. A vezérigazgató ez ügyben egyszer  beszélgetett Mihállyal és kérte a jobb tájékoztatásra, bevonásra és  felhatalmazásra. Szóval elérkezett az év gazdasági zárási időszaka,  Mihály folyamatosan késett, ami igen kellemetlen volt a befektetők és a  könyvvizsgáló irányában. Mihály nem volt jóban a könyvvizsgálóval,  folyamatosan kritizálta őket. Végre elkészült a beszámoló, egész jó évet  zárt a cég. A következő igazgatósági ülésen azonban meglepetésre az  igazgatóság Mihály felmentését is napirendre tűzte. Az ügyvezető azt  javasolta, hogy beszél Mihállyal, megerősíti azt amit már úgyis tud,  hogy most pocsék munkát végzett, működjön jobban együtt a  könyvvizsgálókkal év közben és kap egy fél évet a bizonyításra. Nem, az  igazgatóság minden tagja a felmentés mellett volt. A vezérigazgató  szétválasztotta a posztot. Éva lett a főkönyvelő, a pénzügyi igazgató  pedig egy fiatal, nagyon tehetséges fiú. A vezérigazgató Később tudta  meg, hogy Éva az egyik igazgató barátnője, a könyvvizsgáló pedig a másik  igazgató rokona volt.

Az  igazgatóság elnöke tévhitben volt, amikor azt hitte, hogy az  igazgatóság döntését felülbírálhatja. Az elnöki funkció az ülések  összehívására, lebonyolítására vonatkozik. Az elnök ugyanolyan  szavazattal rendelkezik mint a többiek. Amikor páros az igazgatósági  tagok száma, szoktak olyan szabályokat alkalmazni, hogy  szavazategyenlőség esetén az elnök szavazata dönt.

Nagyon  hasznos, ha az ügyvezető, vezérigazgató informális csatornákon  keresztül tájékozódik a belső és külső személyi kapcsolatokról és  viszonyokról. Továbblépve felrajzolhatja magának az informális  kapcsolati hálót is. Mindjárt érthetőbbé válnak a döntések,  cselekedetek.

Visszatérve  az előző esttanulmányunkban említett humán erőforrás menedzsment  politikára vagy szabályzatra, azt is célszerű szabályozni, hogy milyen  lépéseken keresztül jutunk el oda, hogy felmentünk, vagy elbocsájtunk  valakit. Például szóbeli, írásbeli figyelmeztetés után a felmentés vagy  elbocsájtás következhet. Persze önmagában a figyelmeztetés nem elég. Azt  is közölni kell, hogy mi az elvárás és mennyi időt adunk a fejlődésre. A  személyi értékelési rendszer (amelyen keresztül félévente vagy évente  értékeljük munkatársainkat) szintén lehetőséget ad a gyenge teljesítmény  közlésére és a fejlődési célok meghatározására.



Szavazat: 0.0/5
Vissza a tartalomhoz