Egy  multinacionális vállalat magyrországi cégének vezetője 5 évvel ezelőtt  egy szervezetfejlesztési programot indított, melynek eredményeként egy  jó csapatot és hatékony működést ért el.

Három  évvel ezelőtt a központ átszervezést végzett, melynek lényege, hogy a  funkciókat nemzetközi területenként szervezték, az országos funkció  menedzser a területi funkcióvezető közvetlen beosztottja, közvetlenül  neki számol be. Azon kívül, hogy az átszervezésnek a az országos  menedzsmenten belül vesztesei is voltak, a magyarországi szervezet az  átszervezést rosszul értelmezte, melynek következtében a hazai  szervezetet, a szervezetfejlesztés eredményeit nem vették figyelembe az  új szervezet kialakításánál, melynek következtében nem egy igazi mátrix  szervezet, hanem egy silo szervezet jött létre. (A silo szervezetben az  egyes funkciók, divíziók saját céljaik,  célrendszereik, érdekeik mentén  működnek és hiányzik az összhang, az  együttműködés.) Ehhez nagy  mértékben hozzájárult az, hogy a magyarországi ügyvezetőr is a vesztesek  közé került. Formálisan, a cégjog szerint ugyan ő a magyarországi ügyvezető, az új szervezetben azonban csak az értékesítésért volt felelős.

Ez  őt személyesen is nagyon bántotta, és úgy tűnik, hogy annak ellenére,  hogy közvetlen munkatársai körében elismert és informális hatalommal  rendelkezik, a szervezetfejlesztésben elért eredményinek fenntartását,  továbbfejlesztését, közvetlen munkatársai és ennek következtében a  funkcionális területek tevékenységének összehangolását nem tartotta  kiemelt feladatának illetve talán elhanyagolta. Az átszervezés óta  eltelt idő alatt  a cégnél nagyon rossz hangulat alakult ki, amit a   fluktuáció rendkívül magas szintje is bizonyít. Az SAP bevezetésének  sikertelensége a funkcionális szervezetek közötti együttműködés hiányára  is visszavezethető. Az ügyvezető és a HR menedzser felismerve a helyzet  tarthatatlanságát, egy kultúra váltási projektet kivántak elindítani,  melynek első lépéseként egy coaching programit indítottak a  menedzsment  team (az igazgatóság) tagjainak. A coaching célja:

Az egyik coachee - nevezzük Karcsinak - akinek a coacha én voltam, 9 éve ment a céghez.

Karcsi  regionális  supply chain menedzser. Főnöke Barcelonában van. Saját  kezdeményezésre nem rég került ebbe a pozicióba. Korábban  regionális  termelési igazgató volt, fél Európában hozzá tartoztak a gyárak.  Jelenlegi poziciója oldallépésnek tűnik, választását ő tudatos, a  szakmai tudását szélesítendő lépésnek tekinti. A termelés vezetésére  régi munkatársát javasolta. Karcsi az előbb említett coaching célokon  kívül azt is várta, hogy tisztázza a kultúraváltás lényegét, mibenlétét.

Karcsit  bántja a helyzet. Saját magát és a többi board tagot is felelősnek  tartja a kialakult rossz hangulatért. Az átszervezést követően csak a  silo célok megvalósításán dolgozott, nem érezte a szükségét a funkciók  közötti együttműködésnek, a többi funkció is csak a saját részével  foglalkozik. Nincsenek közös megbeszélések, amelyek tisztáznák a  kapcsolodó területek problémáit. Ezért a folyamatok hatékonysága  alacsony, sok az utólagos egyeztetés.

Elkötelezett  a változás mellett. Vannak személyes hosszu távú tervei, víziói  (ügyvezető igazgató, tanácsadó, oktató), de jelenleg nem kíván  munkahelyet váltani.

Véleménye  szerint rajta kívül az ügyvezető, a HR igazgató és a jelenlegi termelési  igazgató elkötelezett a változás mellett. Az IT menedzser kora miatt  nam valószínű, hogy el akar menni, valószinű a változásokat nem fogja  akadályozni. A vállalati jogász, mint egyszemélyes, külsős munkatárs  nincs lényeges hatással a változásra. Bizonytalanságot a pénzügyi  igazgató  okozhat. Ő a szervezeti változás vesztesei közé tartozik.  Lehet, hogy a távozást választja.      

Karcsi három területet jelölt meg, mint a kultúraváltás fő elemei:

Karcsi három kulcs folyamatot jelölt meg amelyeknél kiemelten  fontosnak tartja a folyamatok menti kapcsolódást. Ezek:

Véleménye  szerint folyamat fejlesztő teameket kell létrehozni (melyek tagjai a  különböző területekről kerülnek ki), amelyek feltárnák a jelenledi  folyamatok fejlesztendő területeit és javaslatot adnának azok  javítására. Fontosnak tartja a menedzsment team tagok türelmét az  eredmények jelentkezésére vonatkozóan és azt, hogy az igazgatósági  tagoknak elkötelezetteknek kell lennie az általuk rendelkezésre  bocsájtott személy (erőforrás) hatékony rendelkezésre állása  biztosítására.

A  felelősség vállalás erősítése, fejlesztése érdekében szintén át kell  lépni a silo határokat. Ez a kérdés szoros összefüggésben van a  folyamatok menti kapcsolódás kérdésével.

Felelősséget  kell vállalni a kapcsolódási pontok, területek vonatkozásában is. A  folyamatok mérésére és értékelésére mérőszámokat javasol meghatározni,  amelyek teljesítését számon lehet kérni.

Jónak tartaná egy közös értekezlet rendszeres összehívását.

További  probléma az, hogy az  egyéni értékelés túl formálissá vált. Sokszor  nincs összefüggés az egyéni teljesítmény és a béremelés között.

Végül  az "egy vállalat érzés" erősítése kapcsán elmondta, hogy a családi  napokat tartalommal kellene megtölteni. A következőt már így szeretné és  ezt elkezdte tervezni. Ezen kívül egynél többet szeretne évente.

Vannak  díjak (kezdő, master, csapat), melyeket karácsonykor osztanak ki. El  kellene gondolkodni ennek továbbfejlesztésén: pld. díjak az irodai  dolgozóknak és díjak a gyárban dolgozóknak. A díjazás (követelmények,  előterjesztés, kiválasztás) jelenleg nincs szabályozva, ezt meg kellene  csinálni. Újság van, intranet van.

Javasoltam, hogy bármilyen egyéni vagy csoport sikert meg lehetne ünnepelni.