Új könyvem írása közben kutattam a teljesítmény-mutatószámok történetét. A találtakat foglalom össze ebben a blogban.

Üzleti folyamatok fő mutatószámai c. új könyvem a vállalatok mutatószám alapú menedzselésének alapjaival foglalkozik: teljesítménymutatók, eredménymutatók definiciói és alkalmazásuk a gyakorlatban és példákon keresztül.

A7 OSOV mérésére bemutatásra kerülő módszer akár az organikus (szerves) keresés, akúr a keresésre megjelenő hirdetések esetén használható. A pontosság tekintetében vannak korlátai, de arányait tekintve jó megközelítést ad.

A Gantt diagram egy nagyon hasznos és hatékony eszköz a projektek tervezésére és előrehahaladásuk ellenőrzése során. Sokszor késztettem ilyet.
Általában egy Excel táblázatot használtam erre. A vizszintes sorokat a feladat megnevezése, a feladat kezdete, a feladat vége és az idő egységeire, például hónapokra osztva, az utóbbi cellákban általában egy "X" betű begépelésével jeleztem, hogy az így jelölt időintervallumban a feladat végrehajtása tart még. Azt hiszem ilyet mindenki készített, aki projektek menedzselésével foglalkozott. Ennek a módszernek a legnagyobb hátrány, hogy a táblázat elkészítése időigényes és az "X" betűk begépelése odafigyelést és szintén időt vesz igénybe...

36 éves vezetői múltamnak volt egy pillanata, amire szívesen emlékszem. Egy értekezleten kimondta valaki azt a megoldást amire én is gondoltam. Megdícsértem a jó ötletért, és láttam, hogy boldog volt.

Egy vállalat életében a probléma egy megoldásra, javításra váró, a szervezet működését rontó, gátló hiba, tényező, nem megfelelő működés. A problémamegoldás pedig a probléma hosszabb távú megoldása. A gyakori, mindennapos tűzoltás nem problémamegoldás, mert meg fog ismétlődni. A problémamegoldás egy tudatos, megtervezett folyamat, amelynek során feltárjuk a probléma gyökereit, a fejlesztés lehetőségét, amely alapján olyan megoldást dolgozunk ki, amely hosszú távra szól. A probléma-megoldás tehát probléma megelőzés....

A ES_Soft Kft. két tulajdonosa, Gyuri és István (50-50% tulajdonrésszel). A cég a vállaltirányítási, kölcsönző és költségvetési rendszerekre specializálódott. Gyuri és István 4 munkatársat, 1 közgazdászt, 1 program tervezőt és két programozót irányít...

Pál két éve dolgozott az egyik cégnél, mint kereskedelmi igazgató. Tehetséges fiú volt, de értékelései során az ügyvezető többször elmondta, hogy szisztematikusabb munkát szeretne, nem tudja, hogy hol jár, mit csinál, tartózkodjon többet az irodában és rendszeresebb beszámolást kér. Nem történt érdemi változás. A tulajdonos igazgatókat is sikerült felbosszantania, így egy igazgatósági ülésen egyhangúlag a felmentése mellett döntöttek...

Az alábbi történet az egyik ügyfelemnél történt.
Az eset előzménye, hogy az egyik tulajdonos-üzletág vezető eladta tulajdonrészét az eddigi többségi tulajdonos-ügyvezetőnek. Az ügyvezető kinevezte az új üzletág vezetőt és megállapodtak a munkakör átadás-átvételi folyamatában és határidejében. Ennek érdekében a volt üzletág vezető továbbra is alkalmazásban maradt.

Egyik ügyfelem tárgyalásokat kezdett egy nagy multinacionális céggel arról, hogy egyik üzletáguk 51%-át eladják és egy vegyesvállalatot alapítanak. Az első tárgyalásra a külföldi fél hozott magával egy angolul jól beszélő urat, Gábort, aki egyébként az üzletág profiljába vágó termékek értékesítésével foglalkozó külföldi cég hazai képviseletét vezette.. Kiderült, hogy a multi szoros üzleti kapcsolatban állt ezzel a céggel...